一根充电线引发的永久性焦虑。

@新熵 原创

(资料图)

作者丨古廿 编辑丨伊页

罗永浩做锤子手机时曾说，卖手机不如卖手机配件挣钱。可前有创业梦未竟的雷军，财务自由后创立小米；后有至今不放弃的董明珠，一意孤行要卖格力手机。

反观更挣钱的手机配件市场，即使市值一度过 800 亿的安克创新，似乎都 " 自惭形秽 "，更愿意称自己为跨境电商龙头。

老大不愿意坐 " 铁王座 "，后来者也兴致缺缺。

2022 年主要依靠卖手机数据线上市的绿联科技，在招股书中对标行业老大安克创新，愿景是成为一家有价值、有温度的全球性品牌。如今正在 IPO 进程中的品胜电子，则是在探索消费电子的新零售业务未果后，将未来的方向瞄准了储能产品。

手机充电配件市场的三巨头，无一不迫切地想要出走发家地。

" 铁王座 " 往往象征着权力、欲望、功利、垄断，以及先发优势、行业壁垒的护城河。但是在速生速死的手机配件市场，面对多个数十亿级别市场空间的机会，仅仅垄断一个品类，最多算是一门赚钱的生意。

想要成为一家具有成长性的上市企业，就需要不断地开拓新品类，进入新市场，找到新的生长空间。这也意味着，对于消费电子配件品牌来说，能否找到概括其商业模式的创新概念，要比占据一个品类的 " 铁王座 " 更重要。

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三巨头不同命

曾经的 3C 数码配件第一股品胜电子，沉寂多年后重新活跃起来。来自深交所 6 月末更新的上市审核信息显示，品胜电子的 IPO 申请获得受理。

离开新三板五年多后，品胜再次向二级市场发起冲击。不过今非昔比，想要重新得到资本的青睐，品胜电子最大的考验，无疑是来自行业头部的营收凝视。

整体来看，2020-2022 年，品胜主营业务收入为 11.2 亿元、13.1 亿元和 13.2 亿元，后两年对应收入增长率 16.5% 和 0.7%，去年几乎停滞。

再看行业头部的前两位，安克创新 2022 年收入增长率为 13.3%，绿联 2022 年 H1 增长率为 15.6%。

不仅比不了速度，也比不了体量。根据招股书数据，安克创新是品胜电子的 14 倍还多，绿联科技也是其 3 倍之余。同属三巨头，却呈现出龟兔赛跑的格局。

作为一家成立于 2003 年的老牌消费电子配件商，品胜不仅逊于同行，自身也有贬值的征兆。

2016 年在新三板挂牌时，品胜电子就已经能够实现 10.52 亿元营收、1.23 亿元归母净利润。时隔四年，2020 年品胜电子的营收只达到了 11.42 亿元、归母净利润为 1.02 亿元。

问题不在于没卖出更多的手机配件，而是修了更少的手机。

根据招股书显示，主要产生于手机修理过程中的内置配件，包含内置电池、屏幕总成等在内的手机零件发展受阻，使营收规模持续下滑。该业务对营收的贡献也从 2020 年的 30.99%，下降至 2022 年的 15.7%。

这还要归因于如今的智能手机市场，越来越成熟的官方售后以及更成熟的换新回收模式。

可同行都处在大环境之中。品胜的掉队，既不是没有抢到先发优势，也没有在核心产品上犯过大错，唯一失误的可能就是对于未来商业路径选择上的不同。

02

硬件全球化 VS 本地服务化

2003 年开始创业之旅后，品胜依靠电池模组赚到第一桶金，迅速成长为彼时 3C 配件市场的头部品牌。

早期的智能手机，" 手机 + 充电器 + 耳机 " 几乎是行业标配，电池还是可拆卸的。因而 3C 配件厂商大多是给手机厂商或是国外品牌做代工，这个阶段外置配件几乎没有市场需求。

直到 2010 年后，苹果 iPhone 4 和 iPhone 4S 陆续打开中国市场，其电池不可拆卸的设计逐渐被同行效仿。

伴随着手机一体化的产品设计，续航差、数据线损坏、原装配件昂贵等众多体验问题频出，第三方外置手机配件的市场需求才大量产生。

同一时期，国内电商兴起。部分 3C 配件厂商抓住机会转型 To C 消费市场，品胜、绿联、倍思等后来的头部品牌相继诞生。

但是 3C 配件的低价低频，以及供应链高度成熟的同质化竞争，都决定了这仅仅只是一门赚钱的生意，绝不是一个具有想象力的商业模式。

因此，在这样一个生死时速的赛道，寻找更值得长期押注的方向，成为所有玩家的出路。

那一年，刚刚坐上 " 铁王座 " 的品胜，选择了当时风口上的新零售。

2014 年互联网大会上，品胜董事长赵国成炮轰 O2O" 不赚钱就是忽悠 "。此前，品胜于 2013 年开展了旗下 O2O 服务平台—— " 品胜 - 当日达 "，并与阿里 O2O 事业部达成战略合作。

根据彼时的公开报道显示，2015 年前后品胜共有超过 6000 家门店，22 万个终端渠道（销售品胜产品的手机数码店），5 万家连锁渠道和 1000 万的电商用户。

2015 年，品胜迭代其原有经营模式，制定了打造 " 品牌商 + 平台商 + 服务商 " 的复合型企业集团的发展目标。

随后千机团上线，结合品胜的 O2O 战略落地，整合覆盖全国 2000 多个城市的超过 5000 家加盟门店、22 万多个销售终端，深入线下手机维修市场。

这一整套商业模式搭建完成后，品胜意图跳出原有的手机配件硬件市场，转型成一个利用互联网思维落地本地服务的互联网平台型企业。

站在今天回头来看，不管是 3C 配件市场的头部品牌，还是酒类垂直市场的 1919，恰恰都在新零售的概念下误入商业路径的歧途。

品胜的 " 不务正业 "，给了起步发家更晚的第二代 3C 配件创业公司机会。以安克创新为代表，借着出海的市场红利，把 " 中国模式 " 复制到全球市场，获得了更大的成长空间。

安克创始人阳萌选择了主攻北美市场的亚马逊平台，其本就擅长谷歌 SEO，且相较于绿联与倍思、品胜、罗马仕缠斗，安克对国外品牌简直是降维打击，很快在美国站稳脚跟。

背靠华强北供应链，又不参与国内的内卷，安克创新以中国制造的成本优势，赚的是全球化的钱。

03

挖不出水的护城河

不过，" 新王 " 安克也尚未建立独有的技术壁垒。以其近些年的爆款单品氮化镓快充产品为例，绿联以及新品牌倍思等同行，都可以快速跟进。

核心还是 3C 配件生意 " 低频低价、同质化高 " 的硬件消费场景未变。找到全球化的大市场，只是抬高了一些天花板，并不能跳出这个 " 五指山 "。

这也意味着，手机充电配件三巨头，从体量来看虽拉开差距，但又共同受制于同一个可见的市场天花板。阳萌将其称为 " 浅海 "。

所谓 " 浅海 " 产品，是指受众面广，有一定市场体量，但任何单一品类都无法形成长期大品牌的产品，如移动电源、充电器、蓝牙耳机等。

而手机、电脑则是相对的 " 深海 " 产品。它们有更加庞大的市场总值，足够的技术深度和创新纵深，有复杂而精密的技术壁垒，并且是构建护城河与生态的重要入口。

" 深海 " 玩家一般都是科技大厂，比如苹果、IBM、小米。为了避其锋芒，阳萌也表示，安克推出新产品的方法就是盯着 " 浅海 " 领域。

坚持 " 浅海 " 产品策略的好处是可以避开大厂，更快地树立品牌，但是限制同样明显，毕竟浅海难出大鱼，" 铁王座 " 也坐不长久。

" 浅海 " 的头部品牌，永远需要战战兢兢地活着。

近几年，安克和绿联先后拓展了不少品类。前者攻入扫地机器人、智能安防、投影仪、蓝牙耳机等领域，后者则是开拓了扩展坞、高清线、硬盘、手机支架等产品序列。

在今年，三巨头又共同进入到户外储能，另一个号称 " 大号充电宝 "，且竞争更激烈的赛道。可即便开辟多线战场，企业面对的市场总容量，依然难以匹敌 " 深海 " 领域的成长天花板。

" 浅海 " 策略讲究品类多，横向捕捉新机会，产品可替代性强，功能性相对单一，难以形成强用户黏性和粉丝文化，无法构建生态；" 深海 " 策略则是主打精品，纵向提升竞争力，能够产生强大的用户黏性。

比如小米，通过手机作为入口，用户还会购买小米的智能硬件、手机周边，甚至是更外围的生活耗材。

消费电子的 " 浅海 " 市场，永远存在零散琐碎的机会。这个机会，可以使老品牌横向扩张，但是弊端在于，永远不会缺乏新的挑战者。

在与 36 氪的对话中，阳萌曾表示：" 有机会到底是小市场。你打开一个 20 亿市值的公司，会发现它很难在每个关键岗位上都有最好的人。没有厉害的人，就很难跨越到新的品类里去。"

每一次跨越，都是新品牌的机会，老品牌的危机。在这个永远沸腾的浅海里，竞争也永远惨烈。